【截至2019年底，中国餐饮业营收规模达4.6万亿，从业人口4000万以上，每4名从业者当中，就有1人从事餐饮行业。突如其来的疫情对餐饮人来讲，是一场战争，也是一道分水岭。】

　　自从2003年SARS之后，疫情成为悬在中国餐饮业经营者头顶的达摩克里斯之剑，也成为今年任何餐饮人士接受采访的重要话题。韩震董事长说，自从元旦期间武汉开始报出感染信息，他就在时刻敏锐关注。

　　【韩震：元旦那时候，可能只是小范围的在转，那时候我就说我们可能面临03年的SARS，到了小年，22那一天，我说我们可能会面临停产停工停业。

　　记者：你是怎么判断的呢?

　　韩震：我其实是源于这种信息的采集，当这个东西一出来的时候，武汉一出来我就经常会看他的报道，无论是国内和国外的报道，过程当中它已经在扩张，已经出了一些不可控的苗头，从几十个人到上百个人，突然间有医护工作者感染，我就预判到这个东西它可能是不可控。】

　　疫情和相应的防疫措施最终还是以超乎经验和想象的方式降临。5000多桌预定餐无条件退订，500多名值守员工妥善安置之后，不到年初七，韩震已经意识到，鼎好集团面临的已经是那个最根本的问题：活下去。 所幸，不单单是他，所有鼎好人都同时意识到了这个问题。

　　【韩震：到了3月、4月的时候确实也出现了一些现金流的问题。

　　记者：你当时的现金流能撑多长时间?

　　韩震：我们也就撑了了两个多月，基于两点，一个是我们大概有将近20个员工把自己的房子都抵押了，抵押之后贷出来的现金给了公司，当时我就给员工说，我就是砸锅卖铁，也要把这个钱要还给员工。第二个就是政府解决了一些问题，到3月初的时候，政府就开始伸出援手，一个是降租降税，同时也替我们企业解决了一部分贷款，这样就解决了现金流问题。

　　记者：其实你这期间的支出可能很大一部分是员工的工资。

　　韩震：主要是工资和前期我们的5000多桌——我们是备了1万桌食材——背后的供应商我们都没有退，因为他们也难，一部分我们就保不住了，我们就捐给了附近的这些居民，包括一些老客户，一部分做了员工餐，还有一部分就扔掉了，因为你退回去他怎么办?他也是受损失，我觉得这时候大家都需要互相帮助，我能够为我们员工解决的问题就是全员发工资，员工为企业能够解决的问题是我在这期间帮助企业贷款，我能为供应商解决的就是我不给你退货了，供应商能为我解决的就是你不退货了，我延迟一段时间收货款，我觉得这个过程大家都是互相的，因为它是一个空前的所有人都要承担的一种灾难，并不是哪一个人要承担的。我觉得这是我们必须要做到的，这是我们疫情前期。疫情中期我们大量的自救就开始出来了。你比方来说，我们在家的员工就自动自发的出去找一些居委会、跑社区等等这些周边单位看看是不是需要盒饭供应，我们最厉害的一天能配送将近1万盒盒饭，你比如说高速公路、火车站、疾控中心防控点、基本上前期用的盒饭都是我们供应的。员工自己做，做完之后自己送，那时候也没有外卖，几十盒也送，两盒也送，没有这么多车怎么办?就是私家车，基本上有私家车的员工都自己主动调来了，有车没有人怎么办?就把老婆调来，老公在这里帮着做饭，老婆再去开着车送盒饭，我们有一个员工孩子才两岁多，我记得特别清楚，那时候他老婆开着车，旁边放个两岁的孩子，自己穿着隔离服，戴着防护镜，然后一跑跑六七个地方去送盒饭……。】

　　疫情是一场战争，只有平时真正训练有素的队伍，才可能在这种突发状况面前临危不惧不乱，目标一致，步调一致，并努力在纷繁的乱相中，敏锐捕捉新的商机。鼎好集团无疑就拥有这样一支团队，“疫情可能会持续两三年，甚至常态化，会让民众更加谨慎的捂紧自己的钱袋子”，是韩震在疫情后期做出的市场判断，基于此，他迅速布局了两个新的创业项目：

　　【韩震：我们推出两个新的模式，一个叫无人接触取餐机。你只要是在我们的小程序上下单，头天晚上下单第二天你拿着二维码一扫门就自动打开，你自己取餐就可以。

　　记者：这款产品你准备在多大范围内推广?

　　韩震：整个济南市吧，我们先期计划是上千台的设备，现在正在试点，这是我们独家推出的一款产品，第二个在这个过程当中，我们意识到疫情是长期的，对经济的破坏力也是长期的，个人可能手上的钱可能都不会乱花了，其实消费有些可能是往低层在走的过程当中，餐饮是刚需，但是可能也会有一些降级。我们这时候就做了第二个品牌，因为我们长期做正餐的，做社会酒楼，基于他，我们做了个叫正餐快餐化的品牌，叫三颗枣八宝粥。这个店已经开业了，在印象城的对面，大润发的门口，原来麦当劳那个位置，200平左右， 6月份开的业，到今天基本上每天的入店人数达到1000人。它解决了几个问题：第一个解决了客单问题，人均客单价大概就在20块钱左右。第二个它解决了快餐上最大的一个痛点，就是菜比较凉，而且都是集中配送。我们那里边基本上就是百分百现做现炒现熬现炖，而且没有厨房，全部是明档，同时还都是小份，150克180克的，按需自取，没有浪费，最后统一一块买单，还是很火爆，这符合于现代社会的饮食需求和饮食习惯，这个项目被总公司列为重点项目，叫十百千万，用10年的时间在100个城市开1000家店，实现10000人的就业梦想。这是一个我们内生外长出来的项目。我们这个案例被很多大学包括哈佛商学院、山东大学都将其列为MBA经典案例，给我们定义叫组织韧性中的危中有机，针对这些他们进行了剖析，这是表象和结果，其实所有这些都是从10年前开始，有因才有今天的果。因为我们是个传统型企业，我们有几大特点，第一个劳动密集型，第二个整体的我们的人员用工素质并不是太高，第三个科技含量也不是太高，第四个就是市场又是个大红海，我们基于这几个问题，从10年前到今天为止，我们就干了一个事：内部的公司治理，准确来说就是公司内部的股权问题。10年期间我们经历了4个阶段，第一阶段是内部的股权激励，我们让更多的我们的首一批的员工能享受到股权激励。第二个阶段到了2013年我们又做了个内部众筹，但这个案例到了17年18年的时候，用四五年的时间证明是失败的。第三阶段也就是到了16年我们就做了自组织建设，实际就是把公司庞大的总部进行了拆分，因为下边都赚钱，上面赔钱，我们就把庞大的总部拆分，把各个部门都拆分成叫利润中心，18年开始，特别到了去年，2019年，我们又做了一个新的项目，叫内部创业合伙人制，包括刚才无论是我们的自助取餐机也好，还是我们的三颗枣八宝粥也好，十百千万工程也好，都是基于前面的我们公司的机制和治理结构建设和调整产生的一种结果，当然在这个过程中我们一直在不断的打磨，包括昨天还在开会，其实就是让更多的员工把这里当成自己的家，我们的核心就是四个字：责、权、利、风的完全捆绑，“风”指的是风险，没有风险的捆绑，其他三个都没有用……】

　　经营企业20年，韩震仍然将自己视为创业者，这是一条不归路，一旦启程即无处安歇，甚至要押上全部身家。而且，在他看来，几乎没有人第一次创业就成功，最终可以被冠以“成功”之名的也只能是少数人，但是也只有这种风险和概率，才能唤起一个人潜存心底的勇气、力量和智慧，竭力为自己的人生开创更多可能，这是强者的游戏，也是每个人应该送个自己生命的一份大礼。而在实际创业过程中，将更多与老板相爱相杀的员工转化为风雨同舟的创业伙伴，更是每一个创业者都希望做到的，有的企业为此甚至不惜让应聘员工以房产做抵押，以求其与企业的荣辱与共，在社会上引起轩然大波，疫情期间员工主动抵押房产为企业贷款的鼎好人，又是怎么养成的呢?

　　【记者：比如说你的责、权、利、风，你有哪几个具体的措施能够让大家捆绑在一条船上?

　　韩震：我就谈第一个股权激励。比如说我们某一个项目某一个店，我们做股权激励的时候，过去很多企业叫分红或叫或者叫奖金对吧?

　　记者：很多企业也在做。

　　韩震：对，但是我们不仅是这样，我奖金分红是你应该得到的，我们更多的是你要真金白银入股，你把钱拿进来，入到企业，而且慢慢的通过几年的运行，我说的是关键岗位的，比如说某个店的店长，几人团队管理组等等情况，过去你们就是打工者，你的薪酬主要是两部分组成，一个是工资，第二部分就我干的好了，拿点奖金，现在我们第三个收入给你叫股权分红，等于说你可以干得更好，然后公司可以给你释放一部分的股权，你就拿着钱来去买股权。刚开始是0，慢慢的我们的越来越多，让我们的员工在里边获益越多，拿的股权越多，甚至将来会控股，控了股，这个买卖就是你的了，赔了怎么办?你赔不起，你就要从家里再拿钱来，所以他就没有退路，逼着他们要干，刚才我提到那几个案例，包括怎么去开着车送餐，都是我们这些有股权，有利益捆绑、风险捆绑的人，他们输不起，我们也输不起。举一个最简单的小故事，比如来到一个森林，出现一个野兽，这时候有人碰到了，就拿着枪去打野兽，没有打死，子弹也没了，这时候他就用身上的佩刀，继续和野兽拼搏，结果野兽还没有死，刀也坏了，扭头就跑的是职业经理人。同样的场景，如果碰到老板，他一定是子弹打完了，刀砍完了，最后还得拼个你死我活，为什么?他没有退路，要么打死野兽，要么我被野兽打死。所以这样的案例告诉我们，你只有没有退路，你只有看到背后的风险带给他的压力，压力的背后就是动力，你才能真正走向创业这条道路。这就是关于人和风险的捆绑。我们有太多这种包括项目，包括三颗枣八宝粥的项目，我们的初始股东，也都是公司的，他们就很拼搏，因为一个创业者真的不会去在意别人怎么看他，或者也不会在意我的加班问题，我是不是有休息问题。

　　记者：就少了好多内部的纠扯。

　　韩震：对，我一直坚持两个观点，第一个观点就是很多人把生活和工作分开，我认为那是分不开的，所有想分开的人都不会实现。我个人理解我不一定正确，我认为工作差不了的人，生活也差不了，因为对待工作和生活的态度是一样的，这是关于和生活工作上的创业者的理解，第二个就是关于优秀的理解，我认为优秀是一种习惯，所有的优秀的老板在打工的时候一定是优秀者，有很多小伙伴在抱怨自己工作的时候，老是怨天怨地怨不公平，其实有没有看到如果你是老板的话，你愿不愿意雇佣你自己?如果你是员工的话，愿不愿意跟你这样的老板?

　　记者：我觉得你有一句话说的特别好，所有的措施和制度都是基于对人性的理解。

　　韩震：我们不可违背的就是人性，人性离的最大特点就是想得到的越多越好，失去的越少越好，这是人性，但是很多人没有看明白人性还有一点，人无千日好，花无百日红，做的最好的时候可能也是你开始走下坡的时候，所以我们不要锋芒毕露，更不能去以自我为中心，认知到自己，定位到自己，干好当下的事情，躬身入局，然后我觉得就可以创造很美好的未来。

　　记者：所以你是大家希望看到的那种鲁商形象，很豪义，然后也很有智慧。

　　韩震：智慧没有，我觉得更多的是经历。你看有很多人也在经历，但是大部分人经历的是过程当中他他少了一个环节，叫思考，我们不去思考，我们不去复盘，我们不去总结，你这个经历就叫经历。但是当我们去复盘去思考的时候，你这个经历就是经验，再去思考去精炼，就是你的能力。

　　记者：你理解的企业家精神是什么?

　　韩震：我理解的企业精神就一句话，可以为社会做出自己最大的贡献。因为你看今天走向成熟的企业，伟大的企业都是为社会解决了问题，对吧?你看只要不是为社会解决问题的，都慢慢的被淘汰了。

　　记者：所以你对自己的期望是什么?

　　韩震：我对自己的期望，我也没有什么宏大的蓝图，我就想通过我自己的努力，能让更多人实现自己的梦想。】

　　所有目标的达成，都来自一点一滴的积累和努力。“传播健康饮食文化，健康中国人”，是鼎好的企业使命，这是一句很大的话，但是却都被落实在很细的地方：企业公众号上，每天都会推出企业自建实验室的食材检测结果;鼎好厨房随时欢迎顾客参观，没有下水道，甚至没有扫帚和拖把，都是工作人员伏在地上用抹布擦拭，这种工作方式从鼎好诞生一直持续到今天。目前鼎好集团拥有“鼎好家常菜、鼎好匠骨、三颗枣”三个餐饮品牌，员工千余人，经营收入近亿元，已成为山东省内知名品牌。而韩震，也收获了济南市人大代表、山东省青年联合会常委、济南市青年联合会副主席、济南市总商会副会长、济南市新联会副会长、市中区新联会会长、山东大学管理学院MBA合作导师等诸多身份，并于今年六月份当选为济南市工商联餐饮协会会长：

　　【韩震：济南市餐饮业的复苏，跟全国同等城市相比较速度算快的，据中烹协统计，全国第一季度总共关了1.6万家餐企门店。第二季度其实更多，济南也有，但是相对全国来说还是少的，我认为这得益于正好协会的成立，我们协会覆盖了整个济南市的餐饮的各个品种品类，正餐、西餐、火锅、烧烤、快餐还有团餐，网上订餐等等基本上我们能见到的身边的这些有规模的有体量的，甚至于中小微这种特色的，还有一些小吃的都覆盖到了，我们现在会员单位将近200家，但是这200家在全济南市有超过万家门店，然后在这疫情期间，我们协会就发挥了协会的作用，一个是贷款，因为我碰到现金流问题，所有的企业都碰到现金流这样的问题，很多都撑不下去，我们整个协会协调叫无担保无抵押，为我们会员争取了5000万的贷款分给大家，解决燃眉之急。

　　第二个就是积极与政府沟通，让一些能够享受到我们政府政策的我们的协会会员得到了一些补贴，有的每家店补了3万，最高的一个给他15万。

　　第三一个就是积极协调一些商业综合体等，帮助协会会员的减租，同时和政府沟通免税，包括获取的一些捐赠的行业物资，给了我们的一些会员企业，帮助大家降低成本。这时候发挥了协会的巨大作用，特别是在这一次前几天，总书记提到了这种厉行节约，制止浪费的号召，我们11号得到了这个消息，12号就发出倡议，倡议餐饮企业在这方面做出自己应有的贡献……】

　　进一步做大做强济南市餐饮业，加强行业从业人员自律，实现餐饮业产业结构优化升级……韩震很忙。艰难时刻，所有这些工作需要勇气和智慧，更基于一个企业家的责任和担当，很多餐饮人对这个协会寄予厚望，我们也期待着更多变化的发生，更多人梦想的实现!

　　【《济南新动能百人访谈由有人物联网独家冠名播出》】