【润华汽车成立于1990年，现有员工5500余人，服务网络遍布全省，经营规模达200亿。全国汽车流通行业知名品牌，山东省唯一连续荣膺“全国十佳汽车营销集团”、“全国十佳汽车服务集团”双十佳荣誉称号的行业龙头企业。

　　作为本地令人瞩目的“企二代”，掌舵润华汽车十年过程中， 他经历了哪些难忘的心路历程，企业累积了哪些核心价值，呈现出怎样的发展态势?进入一个新的十年，他又为自己设定了什么样的目标，面临哪些挑战?《行之无路永拓之》909济南经济广播记者郭慧对话山东润华汽车董事长栾航乾，欢迎收听。】

　　在1990年7月举办的首届北京国际汽车展览会上，不足200辆参展车型当中，客车和工程用车占据绝大部分，现场可能很少有人会想到，十几年后，中国的汽车产业会成为全球第一且蝉联至今。同样在1990年，4月、山东济南，在山东省机电公司任职的栾涛成立山东省汽车联合销售公司并在省体育中心创建全国第一个汽车大卖场，当时即可容纳汽车500辆。

　　1998年，这家被很多人认为“敢闯敢试的做法符合邓小平南方谈话精神”的公司，更名为“润华集团股份有限公司”并于2002年完成改制，成为一家纯民营企业。2004年，润华已发展成为拥有资产25亿元，经营规模近40亿元的大型企业集团，也就在这一年，23岁的栾航乾复旦大学金融专业毕业考入山东大学继续攻读硕士研究生。像大多数优秀学子一样，此前的十几年，他心无旁骛经营学业，为自己的每一个阶段设定目标并倾尽全力去完成。直到研究生的后半阶段，他才隐约感到自己跟父亲事业的关联，没有抗拒甚至没有犹豫，2007年底，栾航乾毕业就进入润华，父子二人分头的努力终于汇于一处：

　　【栾航乾：08年是完整进入公司的第一年，一开始以熟悉集团业务和体系架构为主。工作很简单，就是参加各种各样的会议，边看边听，迅速了解集团状况。大概半年后我找到了自己的一个切入口，当然也听从了当时一些领导的意见和建议：从精品美容业务开始抓起，算是独挑了整个精品业务在集团一个从无到有的创立。

　　记者：这个业务当时在济南还没有?

　　栾航乾：南方是早于山东大概三年。2008年山东开始逐步的引入汽车的一些精品概念，集团之前也有精品业务，但那是大卖场的模式，每年也就个100来万的利润，1000来万的规模。从2008年开始，我们导入了店中店模式，同时梳理了我们的采购体系，进一步强化和精化了产品的布局，找到了客户需要性价比最好的一些产品。我记得刚接手的时候，我们大概有900个供应商，梳理完了之后只有不到70个，找最好最强的合作伙伴一起去打造提升业务，这个是很关键的。同时我们引入先进的管理经验，对我们的绩效体系做了一些变革。2008年年底整个体系铺完之后，09年就进入了迅速的发展期，我记得2009年底整个精品的业务就过亿了，然后2010年是两个亿，到2011年就是三个亿。

　　记者：你属于那种既然做，就要尽最大努力做到最好的那种?

　　栾航乾：肯定是。那个时候因为抓具体业务，基本上不在办公室，就是提一瓶矿泉水一直待在一线。】

　　特殊身份赋予栾航乾对企业的关注势必要着眼于全局和长远，在经营精品业务的同时，他将整个集团的水平价值链业务进行了重新的梳理和建立，成立润华保险业务部、润华金融业务部、建设集团钣喷中心，这些前瞻性举措为集团后期发展起到强大的支撑作用。

　　“百年润华”是润华集团早在2000年就确定的核心价值观，他被拆分和定义为以十年为一个周期的“再创业”过程。围绕十年整体目标，又细化为一个个更具体阶段的更具体目标，这些目标如同一个个切实可见的台阶，通往真正的“百年润华”。

　　2011年10月，栾航乾全面接手润华汽车业务，由此，润华集团第三次创业也正式启幕：

　　【栾航乾：第三次创业的这10年实际上是4S店业务又发生深刻变化的10年。原来前面卖车后面修车，按照厂方的要求和标准以及固有流程执行到位就可以。但是从2011年开始，一方面4S店业务复杂化，开始全价值链业务的渗透，第二个变化是过去十年品牌的两极分化——中低端品牌车辆销售由强势变弱势、中高端豪华品牌则由弱势变强势——这样一个消费升级的过程尤其在第三次创业的后半程体现的尤为明显。

　　所以我们的第三次创业也是分为三个阶段：第一个阶段是2011年到2013年，这个阶段应该说是“明战略”的过程：虽然09年10年整个车市不错，但是润华汽车的方向并不是特别清晰，而且那个时候因为市场情况比较好，人心也比较浮躁，个人出去创业的中高层也比较多，所以说我们的汽车事业平台到底要向着一个怎样的方向去前进，并没有一个非常清晰的概念。围绕这些困惑，基于我2011年接手润华汽车之后，跟行业咨询机构和主机厂的交流思考，在2011年底的年会上，我提出润华汽车业务战略就是“全价值链全生命周期”、业务边界就是“精耕山东”、我们的愿景就是“打造山东首选汽车服务品牌”。

　　记者：“全价值链全生命周期”后来也成为整个行业的共识。

　　栾航乾：对，但是我当时提出来的时候行业里没有这9个字。架构传承战略，2012年，围绕战略方向，我们坚决的调整了我们的组织架构，由原来以区域管理和品牌管理构成的矩阵式管理模式向以品牌管理为主线、以区域管理为支撑、以水平业务管理为平台的这样一个管理定位转变。

　　记者：更具体一点呢?

　　栾航乾：以品牌管理为主线，就是我们当时是二十几个品牌，有7个品牌总监，整个业务目标的达成、人事的管理都是以他们的决策为主。以区域管理为支撑和保障，就是区域要负责协调好比如跟当地政府的关系、跟保险公司的沟通和交流、整个企业文化宣贯和落地，包括员工满意度的一些工作落地等等。以水平业务为平台，就是慢慢的把我们的水平业务逐渐打造成除了服务4S店以外，成立自己独立的平台业务。你像二手车，我们有自己独立的二手车平台、二手车超市，像金融业务，除了我们4S店内的汽车客户的消费贷款业务，我们也慢慢打造自己的融资租赁平台，也就是除了服务于4S店之外，他们也都有自己的一个事业平台去发展。整体上做了一个非常清晰的三条线的定位。2012年整个组织架构做了全新变革之后，人员全部重新布局到位。因为有了清晰的战略方向，有了全新的组织架构，那么在这个过程当中，人员的信心和稳定性也增加了，比较好的度过了大家比较浮躁的过程。也就是从12年之后，我们中高层，也就是店里主管级以上人员的流失率，一直维持在1%、2%左右，基本上以主动淘汰为主。

　　记者：这个数据相对应的整个行业是一个什么水平?

　　栾航乾：行业是百分之十几。2012年整个组织架构搭建完毕之后，2013年我们开始铺业务，按照全价值链的这样一个理念，我们把所有的水平业务全部铺开，导入大量的咨询和培训，那一年大家都很累，但是应该说这三年走下来之后，润华汽车整体的管理体系雏形就打造起来了。

　　然后进入14年到16年，又是一个三年的周期。这三年我当时定义为最黄金最关键的三年，目的是要把润华汽车的腰部力量塑造起来，全面夯实我们的水平业务的能力、我们的主业销售和售后服务的能力，最终提升我们的盈利能力。整个过程当中，应该说最大的挑战就是市场需求和我们的能力不匹配这样的一个矛盾，需要我们不断的去培训，何况一线还有人员的流失和更迭，我们要不断的去培养新人，同时还要提升好老人，以老带新的这个机制还要不断的完善。但是在整个我们的业务从浅水区向深水区推进的过程当中，整个三年，应该说在团队稳定的大前提下，大家的学习力、执行力得到淋漓尽致的发挥，也就在这个过程当中，我们形成了一个有管理素养的管理团队，有执行能力的一线团队，在两层团队保障之下，2013到2016年，润华汽车的盈利能力每年一个台阶，每年都是历史新高。我接手的时候，2010年集团营收是五六十个亿，11年是60多亿，通过14、15、16这三年实现了100亿的一个规模以及比较稳定的两个亿以上纯利的盈利能力……】

　　从2017年开始，汽车行业迎来整体市场下滑、国五切换国六、疫情等一系列大考，润华集团仍然延续一年一个台阶的发展态势，2020年，完美实现200亿营收、3个亿盈利以及润华汽车百万级客户运营体系的初步呈现等战略目标。

　　听栾航乾讲述他掌舵润华汽车的十年，如同接触一个生动的MBA案例教材——目标清晰明确、措施得力、执行彻底——这是一个强者基于宏大目标所处历史阶段，带领团队抓住商业本质，化繁为简的梳理、运筹和激发过程，相比较很多运营者对各种工具体系的借重，他的主张更多体现的是“求真务实、开拓创新”的科学精神。

　　【记者：上个10年，你所有的目标都漂亮的完成了。

　　栾航乾：应该说每一步走得都比较成功，但是刚才也说了，其实每一步也都很不容易。

　　记者：听你刚才描述，我感觉就像是一个理科生在解一道题，逻辑非常清晰，能抓住关键，找到措施，彻底执行。

　　栾航乾：回头总结是这样的，只能说每个阶段，我很清楚自己的发展节奏，很清楚每个阶段我需要达成一个什么样的目标，这两点是前提。

　　记者：如果说探究一下原因的话是什么呢?因为首先你在学校的时候，对管理接触的也不是很多。

　　栾航乾：因为毕竟跟着长辈生活在一起，你可能自己都不知道怎么形成的这些价值观，或者是怎么样养成的一些好的习惯。其实很多工作的方法和学习的方法都是相通的，我本身目标感也比较强，从学习阶段到工作，从来没有说对目标打折扣，别管达成达不成，我心里是一定坚定的朝那个方向去走的。

　　记者：所有这些过程中，大家也会好奇决策推出来的过程，您会跟父亲讨论吗。

　　栾航乾：肯定是有我父亲的指导，但是应该说我父亲对我整个交接是比较坚决、比较彻底的。从我一开始接手汽车，从主机厂的关系到合作伙伴的关系，父亲就没有再任何干预过或者是所谓的“送一程”，就连主机厂打招呼都没有——你的事情你去做，你愿意提我可以，但是我不跟你打招呼，你得自己去想办法往前走。其实那个过程我跟父亲也是有争执的，你那么熟的关系，好歹给我打个招呼，我父亲的主张就是自己的事情自己去做。现在回头看来挺感激的，其实很多二代交班交的比较复杂，或者是周期比较长，其实我父亲的这个角色是很关键的，真的是所有的事情只有自己靠上去，自己建立的合作才是真正的合作关系。

　　记者：这十年现在看的话一切都是顺理成章，其实您当时也面临很多的选择。

　　栾航乾：应该说回想起过去的十年，都说愿意回到过去，首先让我回到10年前的状态，我是不愿意再回去了，太累了，付出也太多了，但是同时也很满意，回顾说有什么遗憾吗?也没有什么遗憾， 两个原因，第一是因为太累了，第二是太完美了，所以不愿意再走这10年。

　　记者：最累到什么程度，现在还记得吗?

　　栾航乾：因为我们这个行业比较特殊，很多的交流和沟通会通过开会、喝茶的方式，另外酒桌上感情的沟通也很重要，所以说晚上的酒场少不了，尤其刚接手，大家相互熟悉的那一年，365天喝363天，其中三天打吊瓶两天实在没法喝，一天是拔了吊针去喝的，我这说的还只是晚上，但是因为毕竟有目标做牵引，过程当中一点都不觉得累，只是回想起来有点后怕，要早知道这10年得这么干，我可能一开始腿肚子就得转筋……】

　　将企业文化建设成润华汽车核心竞争力来源，实现文化和业务一体化;团队的稳定和能力持续提升;豪华品牌占比达35%，品牌结构调整和网络布局持续深化，以中高端品牌和豪华品牌为主体的整体布局初见雏形;清晰的业务战略和合理的组织架构，是掌舵集团十年之后的今天，栾航乾评价润华汽车累积下的核心价值。

　　从2021年开始，润华已经进入第四次创业阶段。产业正在经历前所未有的变革，根据中国汽车流通协会发布的《2021中国汽车经销商集团综合能力评价与对比分析》报告显示，领跑经销商集团综合能力评价包括经销商集团的规模、盈利、效率以及客户等四个维度。在润华，“运营客户规模”也已经被赋予重要的战略意义：

　　【栾航乾：第4次创业，我们设定的是4、3、3的节奏，我们第一个周期放了4年的时间，要实现的目标我们叫234——4个亿以上的盈利水平、300万客户的运营规模、真正达到200个亿以上的经营规模。事实上200亿的规模和4个亿的利润是水到渠成的事儿，300万的客户运营体系的实现，是我们最核心的目标诉求。

　　记者：目前咱们其实到了一个什么程度?

　　栾航乾：整个运营体系的搭建，除了我们内部资源的整合，信息化的不断建设和导入，更多的也是在不断的尝试跟流量平台的一些合作，通过跟他们不断深化的合作，来精准和扩大我们的运营的规模，现在能到一百四五十万的水平，利用4年的时间翻一番，到300万水平的客户的运营，我们有一个大的逻辑框架，涉及到的每一个环节都要发力，但是实现起来确实有困难。

　　记者：300万这个数字对咱们来说意味着什么?

　　栾航乾：意味着我们稳定的利润和企业不断提升的可持续的发展。

　　记者：也就是说300万只是支撑你234计划，这个数字仍然需要不断的去扩大。

　　栾航乾：是这样，按集团的要求是希望汽车在第4次创业的末期实现千万客户的运营能力。

　　记者：这样的话山东市场就不足够了?

　　栾航乾：你现在让我去找千万客户的逻辑，我找不到，我现在是先一步步的走，先实现300万客户的运营，就跟上一个周期一样，只有几千万不到一个亿的盈利水平的情况下提出两个亿的盈利能力，当时我也没找着逻辑，但是喊出来就得往前走，就得往前干，就是“行之无路永拓之”，这是父亲给我提出的要求，“明知不可而为之，行之无路永拓之”，横联就是“任重道远”。一步一步的把应该做的事，这个节奏必须落地的事把它落了，最后也就实现了。】

　　“于无路处踏出新，于荆棘中开辟坦途”，这是所有引领者唯一的选择。客户运营规模提升、持做好品牌结构调整、布局新能源车、 二手车体系建设，另外还包括维持现有基盘，升级服务模式，提前布局钣喷中心业态……每一项都关乎润华的未来，重任在肩,栾航乾每天的时间安排都很紧张。周围人眼里的栾航乾务实、谦和、明朗、笃定，更具备一个拥有无限未来可能的企业家所必备的超级自律，这种自律体现他对自己工作和生活的节奏安排，更体现在经营企业过程中体现出的持续自我反思、持续奋斗的信念、成就创新的自我认知、长期主义的行动以及愿景使命的格局：

　　【记者：有人说，咱们是属于传统产业，你怎么看这个事?

　　栾航乾：从管理上来说，我们确实算是传统产业，但是我认为我们的核心还是服务，我父亲也经常说：“产品有过剩，服务无止境”，我们更多的是把自己定位在服务行业好，还属于新兴行业，需要我们整个组织架构和我们的管理体系不断的升级，不断的变革，才能够朝着我们自身设定的目标稳步前行。

　　记者：这也是你紧盯1000万客户运营目标的原因。

　　栾航乾：对，也是我们服务的属性决定着我们追求的目标。

　　记者：将来有一天4S店可能不一定有了，但是服务它一定是需要的。

　　栾航乾：对，就像原来也没有4S店，我们也是做销售服务和售后服务，有了4S店就以这种模式做销售服务和售后服务，如果4S店的模式不是最高效的，或者不是成本最优的，我们也会去拥抱新的替代模式，继续做好我们的服务就可以了。

　　记者：所以您最尊敬的企业家是谁?

　　栾航乾：没太思考过，我觉得我父亲在一些理念上，在一些战略的定力上，在一些格局上，就挺让我尊重的，其他的企业家没太研究过。

　　记者：那您所理解的企业家精神是什么?

　　栾航乾：第一是担当为公，第二个就是率先垂范，第三个就是脚踏实地，第四是坚韧不拔，遇到任何的困难不放弃。无论是集团还是我过去的十年带着整个润华汽车，我觉得在每一个目标的达成，真的都是“行之无路永拓之”，把没有逻辑的事找出逻辑，然后再实现它这个过程。你说要退缩，有一万个退缩的理由，但是你不退缩，坚定不移的朝这个方向去走，不被目标所压垮，最终也就能克服和实现。

　　记者：最后一个问题，您个人的学习和提升渠道是什么?

　　栾航乾：其实一方面是看有用的书，不多，我缺什么看什么。

　　记者：你最近在看什么书?

　　栾航乾：最近在看党相关的书，而且认真的写笔记，有自己的很多感悟。包括《苦难辉煌》，包括最近总结的党的一些价值观，这些核心的价值观和理念，其实完全可以应用到企业的管理和我企业文化不断升级的过程中。我现在也越来越坚信共产党为人民服务的核心理念长远来看是最正确的价值观， 将来真的是要引领全球的。

　　记者：经营百年润华和建设一个百年政党，有一些地方是相通的。

　　栾航乾：对，所以党在怎么管理党建方面，我也是在不断的参考和学习。另外就是之前在管理上有一些困惑、架构上有些困惑、战略上有些困惑的时候，也读过相关的专业书籍，不多，一年就读个三五本，理解了，形成自己的思考了，形成自己的工作体系了，那就不再读了。另一个重要的学习渠道就是跟主机厂以及行业咨询机构的不断交流，也会有很多的启发，所以我很多的学习都是在日常的工作和交流当中。】

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